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行动教育:企业最大的浪费就是经验的浪费

作者:a123456时间:2021-01-08 08:52 次浏览

目前,经济发展的关键词是什么?一个字:改变。在过去的40年里,随着需求的爆炸式增长,中国企业迎来了超级红利时代。今天,这个红利已经完全消失了。时代和社会的进步催生了无数新经济,“黑天鹅”不断受到冲击。没有一种商业模式可以一劳永逸。只有“改变”自己,才能应对“改变”。企业在未来的转型发展中唯一可以依靠的就是不断的迭代。企业的发展速度一旦落后于环境的变化速度,就只能走出去。快速发展的方式是从“练-复-练”。不断总结自己的经验教训,快速迭代;同时,别人的做法和教训也很快得到总结和迭代。

任说:一个企业最大的浪费就是经验的浪费。站在巨人的肩膀上,更有可能继承和发扬知识。对于企业来说,复盘有着不可替代的意义。

成人学习,10%来自正规培训教育,20%来自与人交流,70%来自工作实践。但是实践的积累不一定和能力的提高成正比。《刻意练习》的作者认为一个人泡在一个领域几年没有太大的提升是有可能的,因为他只是在幼稚地练习。什么是“幼稚的做法”?就是漫无目的机械的练习,练习中问题少,所以改进也少。所以久而久之就成了低级的重复。想要超越低水平的复读,需要自己去复读。柳传志曾经说过:复盘是联想认为最重要的事情。一件事做完之后,不管成功不成功,特别是不成功的话,坐下来整理一下是怎么提前决定的,中间发生了什么,为什么做不到。下次做的时候,自然会从这次经历中吸取教训。

余朝凌在评论中被视为标杆。他是阿里巴巴中国铁军全国总经理。但是,在他的升迁中,也经历了一次降职。当时因为管理能力跟不上组织发展,从地区总经理降为地区经理,经历了人生的惨败和分水岭。回到区域经理的位置后,于超玲因为对所有工作都很熟悉,轻松拿下了国内第一。但是,如何找到差距,快速成长呢?他开始疯狂恢复交易。一方面,他剥离了前一阶段的策略、技巧和动作,做了深刻的总结和重新审视,没有遗漏任何一点。另一方面,他的上级会在每个月的固定时间帮他分析总结,让他看到更多的维度和细节。经过一段时间,余朝凌的管理能力得到了快速提升,管理视野和维度发生了质的变化。就这样,他一路涨到了国家总经理,管理着6000多铁军,中间没有任何波动。可以说,善于东山再起是他成为全国总经理的秘密武器。

马重复了腾讯之前的竞争战略,制定了开放平台生态战略;继史玉柱在巨人大厦时代的失误,造就了现在的巨人网络;在周恢复了3721对用户的不尊重后,成立了奇虎360,中国最大的网络安全公司;这些都是直接验证的,善于东山再起的才是赢家。

找出失败背后的原因,那下次就不会在同一个地方摔跤了。成功也是如此。只有知道什么会成功,成功才能复制。站在前辈和标杆企业的肩膀上,才能真正快速提升自己的能力。

柳传志在80年代创业几个月的时候,突然发现自己有一天很忙,于是有意识的反省了一下,发现那天所有忙碌的事情都与公司的发展无关。于是那天我给自己定了规矩,管理时间,专注于公司发展的大事。根据计划,他通过回顾“如何在时间不足的前提下工作”,认识到时间管理的必要性。这是个人复出。个人re的最高级别

项目的恢复一定要及时,控制好粒度,否则很难保证效果。华为员工担任管理岗位的前提是获得项目经理认证,即把项目管理作为管理者最基本的素质和能力要求。

最重要的是商业模式。业务模式的不断细化和优化是复盘的重中之重。业务的专业化和专业化是不断恢复和改进的结果。

组织通常都有共同的问题。如果他们早知道,早解决,结果会大不相同。孙陶然在《有效管理的五大兵法》一书中提到:“每个干部都要掌握四步治人法和四步治事法。”我们可以跟着它走,不用去想它。新东方创始人余洪敏曾说:“我把孙宗舒的组织管理结论比作组织的管理操作系统。安装使用坚决,你的组织管理问题就能解决80%。”

战略审查分为两部分:第一部分是制定,第二部分是实施。很多公司会在年中做一个战略实施回顾,年底做一个战略制定回顾,以便为下一年做一个更好的战略规划。要注重制定过程的科学性和系统性,更要注重执行的可控性和管理机制。

标杆管理是一种很好的学习模式,因为世界上有现成的方法论和工具,自己摸索的话,会事半功倍。比如重点客户的销售管理、零售管理、人才管理、培训管理等。都有非常成熟的方法。不一定要从零开始,关键是找准目标,虚心学习吸收。

韦尔奇先生提到通用电气的管理时,强调从不同的基准中学习其业务管理经验。比如通过向标杆公司学习供应链管理,GE的营业额从一年4倍增长到7倍。

任何组织都有它的假设。如果决策者的假设和认知出现问题,企业就会陷入灾难。当然,也有很多企业决策者非常明智,能够主动发现多元化的陷阱,将企业从泥潭中拯救出来。在以上七种场景中,个人复业、业务复业、管理复业是企业管理的重中之重,业务复业、管理复业是管理者的基本功。

既然理论已知,如何付诸行动?联想的反销售方法是企业的一个很好的例子,可以为企业提供一些参考。关联模型分为目标回顾、结果评估、原因分析和经验总结四个步骤。

刘润有句话:沙盘在前,重复在后。回顾目标就是思考以前的目标或者预期的结果。没有目标的重复只能终止。根据SMART原则设定目标是再销售的前提。在联想,你肯定会问“你的目标是什么?”在这个过程中,我们会发现,如果没有设定目标,或者没有按照SMART原则设定目标,就意味着没有目标,你不知道自己打了多少环,更不知道目标是否已经完成。

到了一定阶段,复盘就要看实际运营结果是否与目标一致了。一般情况下,结果很难与目标完全一致,要么超额完成,要么未能完成,或者可能半途而废。

如果结果有明显差距,就要分析差距的根本原因是什么。这里可以用5WHY法和鱼骨图法。如果原因在于自身,就要着眼于自己能改变的范围,找到消除差距的对策,制定出任务标准、时间、责任人,甚至奖惩措施的改进行动计划。

法律是科研人员追求的目标。作为一个企业管理者,找到一个成功的模式并预防教训是改变结果的动力。我们要有原则、模型、方法、行动、标准、经验值、sop等。这可以使事情发生,这将有助于我们的目标取得成果。法律不是我们的第一目标,但如果找到了法律,就意味着复权达到了一个非常深刻的层面。这就是联想林

从削尖开始,每一把让九州出名的剑,都是从一次次的修正打磨中诞生的。再精研是组织的不断打磨,不仅磨平了剑身上每一处不平整的铜斑锈迹,还让刀刃更加锋利。值得注意的是,复盘并不是一个简单的过程。就像练武一样,光背秘籍不会成为企业的能力。但是,企业可以把重复交易作为最简单的重复使用和循环工具,这赋予了企业高效的学习能力,实现了企业高效的免疫系统。

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