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简单的教训——商业经验提炼:中层管理者的价值

作者:a123456时间:2021-01-06 15:43 次浏览

要做好中层,首先要明白中层的价值。首先了解一个管理概念:管理范围。是指一个经理直接管理的下属人数。比如管理层级为3层,每层管理范围为4层,即经理直接管理4个下属。

中层的价值主要是缩小管理范围。对于一个小组织来说,不需要那么多管理层级,也不需要中层管理者。对于大型组织来说,如果没有中层,管理范围太大,管理效率会很低。一般来说,管理范围很少大于10。刘以前直接管15个人,最后管不起,管理质量不好。现在授权范围扩大了,他直接管理不到5个人。

因此,当一个组织扩张时,中间层的数量就会增加。相反,如果一个组织要收缩,也是中间层先被切断。外部管理有所提升的各种公司、咨询公司的老板也是如此。

在这种情况下,很多中层其实都是“二传手”,没有增值效应,没有价值。特别是有些组织机构臃肿,管理层级多,管理范围小,管理者不参与具体的业务实践。这样的中层组织其实价值极低。所以,中层的关键是增加其附加值:1。强化腰部,提高管理领域的执行效率

很多公司效率低下,原因是“腰”不好,要进行“强腰”。在这里,中层是提高管理目标解读能力、任务分解能力、实施过程监督/监控能力的关键。这个工作不能交给下属,这是中产阶级最大的价值;

这个资源包括很多方面,有的是钱、人、物资,有的是部门之间的博弈,有的是为了争取更高层次的领导重视。有了资源,下属分支机构才能把事情做好,完成事情。这叫雨伞行动。

工作强意味着下属的能力要加强,直接下属的水平要有效。如果这一层有效,你就放心了,不然会有无尽的坑等着你跳。

平时领导一句话,忙了半年。为了提高管理效率,取得成绩,避免无所事事,中层必须密切关注关键产出和结果。抓住关键,一些鸡毛蒜皮的事情,你可以忽略或者授权别人去做。

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